这不是我第一次做下一个评论：最近一段时间, 我感觉到OKR越来越多 – 目标与关键结果 -, 变成了一种“时尚”. 公司声称他们拥有该工具并在日常工作中使用它, 在其过程中, 但我内心想知道他们是否在正确地做这件事
一些这些公司, 在使用该工具一段时间后, 最终采取了相反的举动：放弃OKR, 因为“没有作用”. 很多人已经来找我并评论说在某个组织中不能谈论OKR, 因为顾问X实施了但失败了，首席执行官, 你是老板, 你或团队, 对……有厌恶感
相信, 发生我上面描述的情况的次数并不少. 它们真的不管用，还是你, 与合作伙伴一起, 没有知道如何使用，或者带来了一个有幻灯片经验的人来支持你? 毕竟, 坦率地说, 以错误的方式进行的实施, 几乎不可能有效使用OKR并充分发挥其优势
最近, 管理者们声称该工具似乎是一个不错的解决方案，并且在一段时间后, 显示出一个陷阱, 转移焦点和注意力, 使整个团队变得无效. 在分析这些案例时，我感到担忧, 考虑到OKR的应用情况, 既然它的一个前提是为需求提供更大的清晰度, 为了要遵循的方向和要采取的行动, 这将使我们能够取得更好的结果
事实是，要在您的公司中使用这种方法论, 你需要记住，OKR 不是任何魔法公式，也不会在一夜之间改变组织. 该工具需要组织文化的改变才能成功，管理层必须与团队保持高度一致, 依靠每个人的帮助来制定目标和建立目标
在这个意义上, 我决定列出三种不做OKR的方法, 为了提醒那些正在错误实施工具的管理者，并帮助那些希望开始使用的人
第三种方式：认为这很简单且容易实施, 在阅读了像《评估重要性》这样的书籍之后
第一种方式：将责任归咎于第三方, 无论是咨询师还是项目负责人, 否则, 变革不会发生，这个项目的责任在于领导层
第二种方式：快速完成一切. 相信, 这没有用, 因为文化的变化不是一夜之间就能发生的
