สถานการณ์เศรษฐกิจในปี 2025 กำลังเรียกร้องให้บริษัทบราซิลมีระดับความเป็นผู้ใหญ่ที่สูงกว่าการควบคุมต้นทุนเพียงอย่างเดียว. ความซับซ้อนของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ, ถูกทำเครื่องหมายโดยความไม่เสถียรทางการเมือง, เศรษฐกิจและกฎหมาย, สร้างบริบทที่ท้าทายเพื่อเจริญเติบโตและพัฒนาอย่างยั่งยืน. ด้วยอัตราดอกเบี้ยที่สูงและเงินทุนที่ขาดแคลนมากขึ้น, การจัดการการเงินเชิงกลยุทธ์ไม่ใช่ความได้เปรียบทางการแข่งขันอีกต่อไป แต่กลายเป็นเงื่อนไขในการอยู่รอด
ความเป็นจริงนั้นต้องการการอ่านที่ละเอียดมากขึ้นของตัวชี้วัดทางการเงิน. เมตริกแบบดั้งเดิม, การควบคุมค่าใช้จ่าย, มาร์จิ้นการมีส่วนร่วมและ EBITDA, แม้ว่าจะมีความสำคัญ, แสดงถึงเพียงพื้นผิวของการวิเคราะห์
ในทางกลับกัน, องค์กรส่วนใหญ่ยังคงเผชิญกับความท้าทายพื้นฐาน: ขาดความสามารถในการคาดการณ์งบประมาณ, การประเมินความเสี่ยงต่ำเกินไปและกระแสเงินสดติดลบเป็นปัญหาที่เกิดขึ้นบ่อย, รวมถึง, ระหว่างบริษัทขนาดกลางและขนาดใหญ่
การวางแผนงบประมาณ, ก่อนหน้านี้ถูกมองว่าเป็นเพียงการออกกำลังกายทางบัญชี, ต้องถูกเข้าใจว่าเป็นเครื่องมือที่มีพลศาสตร์. บริบทใหม่ต้องการการมองลึกเกี่ยวกับโครงสร้างทุน, ระดับหนี้สิน, ผลตอบแทนต่อส่วนของผู้ถือหุ้น (ROE) และมาตรวัดอื่น ๆ ที่รับประกันการตัดสินใจที่อิงจากข้อมูลจริง
ปัญหาคือ, ประวัติศาสตร์, สำหรับหลายบริษัทในบราซิล, การควบคุมการเงินสรุปได้ว่าเป็นกระแสเงินสดพื้นฐาน, ไม่มีการคาดการณ์รายละเอียดของสถานการณ์, การสำรองและกลไกที่ชัดเจนในการบรรเทาความเสี่ยงน้อยมาก. และนี่คือความเปราะบางที่ต้องได้รับการแก้ไข, โดยมีความเสี่ยงที่จะทำให้ความยั่งยืนของธุรกิจไม่สามารถดำเนินต่อไปได้
หนึ่งในข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดคือการมองงบประมาณเป็นเอกสารที่ไม่เปลี่ยนแปลง, จัดทำปีละหนึ่งครั้งและตรวจสอบเป็นระยะๆ. สถานการณ์ความผันผวนทางเศรษฐกิจในปัจจุบัน, ตัวอย่างเช่น, กำหนดความจำเป็นในการมีแบบจำลองการตรวจสอบเป็นระยะและการปรับเปลี่ยนอย่างต่อเนื่อง
บริษัทที่ใช้แนวทางเชิงรุก, ปรับกลยุทธ์ของคุณตามตลาด, พร้อมที่จะเผชิญกับความท้าทายและระบุโอกาสในการเติบโตมากขึ้น. การทำให้กระบวนการเป็นอัตโนมัติและการใช้เครื่องมือวิเคราะห์เชิงพยากรณ์ก็เป็นพันธมิตรที่สำคัญในเส้นทางนี้
ด้วยต้นทุนเงินที่สูงขึ้น, เป็นสิ่งสำคัญที่บริษัทต่างๆ จะต้องทบทวนโครงสร้างการดำเนินงานของตนเพื่อค้นหาประสิทธิภาพ. สิ่งนี้เกี่ยวข้องตั้งแต่การเจรจาใหม่เกี่ยวกับสัญญากับผู้จัดจำหน่ายไปจนถึงการปรับโครงสร้างกระบวนการภายใน, การรับประกันว่าทุกเรอัลที่ลงทุนจะสร้างผลตอบแทน
สิ่งที่สำคัญคือการเข้าใจว่า, ในสถานการณ์วิกฤตหรือการเติบโต, การจัดสรรทรัพยากรจำเป็นต้องมีความมุ่งมั่นเชิงกลยุทธ์. การลงทุนอาจเกิดขึ้นก่อนการคืนทุนและบริษัทต้องเตรียมพร้อมที่จะรองรับช่วงเวลานี้.
หากเป้าหมายคือการขยายก่อนที่จะเพิ่มรายได้, จำเป็นต้องเพิ่มทีมงาน, พื้นที่ทางกายภาพหรือสต็อก. ในด้านการตลาด, ตัวอย่างเช่น, การลงทุนมากขึ้นอาจสร้างผลลัพธ์ที่ดีกว่า, แต่ไม่เสมอไปที่ผลตอบแทนจะเกิดขึ้นตามสัดส่วนที่คาดหวัง
นอกจากนี้, ROE อาจมีพฤติกรรมที่แตกต่างกันตามช่วงเวลาทางเศรษฐกิจ. หากก่อนหน้านี้บริษัทลงทุน 1 เรอัล,00 เพื่อการคืนเงิน R$ 1,30, ตอนนี้สามารถนำมาเพียง 1 เรอัล,20. ความแตกต่างนี้มีผลกระทบโดยตรงต่อเงินสดตลอดทั้งปีและอาจ, ยัง, ทำให้สุขภาพการเงินของธุรกิจเสี่ยง. เพราะฉะนั้น, การวางแผนงบประมาณที่แข็งแกร่งต้องคาดการณ์ความผันผวนและสร้างแผนทางเลือก
ในการจัดทำแผนการนี้ สิ่งสำคัญคือต้องระบุช่วงเวลาที่เงินสดมีความเปราะบางที่สุดและวิธีการดำเนินการโดยไม่ให้หยุดชะงัก. สามารถจัดการกับขอบเขตการแข่งขันที่เล็กน้อยได้, แต่ถ้าตัวแปรที่ไม่เอื้ออำนวยหลายตัวสะสมขึ้น, บริษัทจะเผชิญกับความยากลำบากอย่างรุนแรง.
การวางแผนงบประมาณเข้ามาเพื่อหลีกเลี่ยงความประหลาดใจเหล่านี้และอนุญาตให้มีการตัดสินใจล่วงหน้า. วิธีการนี้เสริมสร้างความยั่งยืนทางการเงินของธุรกิจ
จำเป็นต้องมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนเกี่ยวกับปัจจัยการเติบโต. ด้วยทุนที่จำกัด, บริษัทต่างๆ จะต้องค้นหาทางเลือกในการจัดหาเงินทุน, ความร่วมมือเชิงกลยุทธ์และโมเดลธุรกิจที่มีประสิทธิภาพและยั่งยืนมากขึ้น
ในทางกลับกัน, ในบริษัทที่มีการคาดการณ์ที่มีโครงสร้างดีขึ้น, ความสามารถในการคาดการณ์เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ, อนุญาตให้พวกเขาตัดสินใจได้อย่างมั่นใจและป้องกันธุรกิจของตนจากความผันผวนของตลาด. หมายความว่า, การอยู่ข้างหน้าเป็นสินทรัพย์ที่มีค่ามากขึ้น
อี, แม้ว่าสถานการณ์เศรษฐกิจในปี 2025 จะนำมาซึ่งความท้าทายที่สำคัญ, ยังจะเปิดโอกาสให้กับผู้ที่เตรียมพร้อมที่จะทำงานอย่างมีระเบียบและมีวินัย. ประวัติศาสตร์ของผู้ประกอบการบราซิลมีลักษณะเด่นด้วยความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัว
การวางแผนงบประมาณ, พันธมิตรกับการบริหารการเงินที่เป็นมืออาชีพ, จะเป็นข้อได้เปรียบในการรับประกันความต่อเนื่องและการเติบโตในปีต่อๆ ไป. องค์กรที่เข้าใจพลศาสตร์นี้ – และจะดำเนินการกระบวนการที่ซับซ้อนมากขึ้น – จะอยู่ในตำแหน่งที่ได้เปรียบ
อนาคตเป็นของบริษัทที่วางแผน. อี, ในปี 2025, การออกแบบนี้จะต้องมีความแข็งแกร่งมากขึ้น, จริงจังและมีกลยุทธ์มากกว่าที่เคย
การวางแผนงบประมาณเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับบริษัทในการเอาชนะปี 2025
