Termin "ljudska održivost" je nov u korporativnom svetu, ali njegov značaj nije nov. Polazeći od pretpostavke da ljudi — potrošači, dobavljači, partneri, liderstva i, pretežno, saradnici — estão no centro das organizações, mora promena paradigme treba da se dogodi kako bi ljudski kapital organizacija bio viđen i cenjen
Prema globalnoj konsultantskoj firmi Deloitte, ljudska održivost može se definisati kao potreba da organizacije manje fokusiraju na to kako ljudi mogu imati koristi od njih, a više na to kako same organizacije mogu imati koristi od tih ljudi. Odnosno, reč je o novom pristupu u kojem kompanije počinju da stvaraju održivo korporativno okruženje, omogućavajući pojedincima da igraju svoje uloge na najbolji mogući način. Na taj način, ova transformacija organizacije na kraju jača, непосредно, održivost samog poslovanja
Prema podataka prikupljenih iz intervjua sa liderima, postoji razlika između onih koji prepoznaju važnost ove teme i onih koji je primenjuju u svakodnevnom životu. U istraživanju, 76% ispitanika je izjavilo da smatra da je ljudska održivost važna za poslovanje, ali samo 46% su izvestili da sprovode neku meru u vezi s tim, dok drugih 10% već ulažu u akcije velikih kompanija
Тако, kako primeniti? CEO CKZ Diversidade i autorka knjige “Svesna pristrasnost”, Крис Керр, objasni da je prva i najvažnija etapa merenje kakvi su uticaji lošeg korporativnog okruženja na ljude, rezultate kompanije i koliko to košta, na kraju svega, odsustanak, demotivacija, niska produktivnost, promena zaposlenih, konsultacije i obuke
Jedan od izazova za ljudsku održivost je to što se još uvek privileguje pogled samo na tehničke rezultate unutar kompanija i tako se ljudi ocenjuju. Sećam se obuke koju sam održao za tim ljudskih resursa o tome kako radno okruženje može uticati na hormonske promene. Ubrzo nakon toga, две особе су поднеле оставку у овој компанији, i vođe su mi doneli pritužbe. Moj odgovor je bio da problem nije u obuci niti u ljudima, ali vrlo verovatno sama liderstvo, komentari stručnjaka i pionira u DIEP – Raznolikost, Uključivanje, Jednakost i pripadnost
Prema Krisu Keru, uobičajeno je da ljudi dođu do liderskih pozicija zbog svojih tehničkih kvaliteta i, kada igraju tu ulogu, prikazivati razlike u ponašanju. Много пута, menadžeri zaboravljaju na važnost održavanja individualnih sastanaka, davati stalne povratne informacije i stvoriti prijatno okruženje, o empatije i inkluzije. Umesto toga, fokus ostaje samo na pritisku za rezultatima
U drugom primeru, jedan lider koji je učestvovao u obuci mi je rekao da ima mnogo problema sa ljudima iz svog tima, i muškarci i žene nisu se dobro ponašali. Zato sam pitao: 'Da li se sastaješ s njima? Ima trenutaka jedan-na-jedan?’. Osoba je odgovorila: 'organizujem sastanke jednom sa celim timom i uvek kažem da, ako imaju nešto hitno, могу ме тражити, račun
CEO CKZ dodaje da se često, pogrešno, menadžeri prenose ideju da su veoma zauzeti, koji nemaju vremena za trivijalne stvari. Na taj način, vaši timovi često radije rade pogrešne zadatke nego da razgovaraju i razjasne svoja pitanja. “Ovo vođstvo nije to radilo jer je bila loša osoba, ali zbog navike i zato što organizacija nikada nije gledala na njen ponašanje profil. Zato, bitno je organizovati obuke za inkluzivno liderstvo, pored svega uključiti u ocene učinka, 360 stekli povratne informacije, u kojem se sve osobe ocenjuju od strane svih nivoa hijerarhije, na jednak način, kompletna Kris
"Pored toga", uključuje dnevne aktivnosti kao što su korišćenje više izraza poput 'čestitam na isporuci' i 'hvala na radu'. Или, ako zadatak zahteva prilagođavanje, reći da 'moramo malo ispraviti kurs', radimo zajedno na tome. Kultura jedne kompanije je, pretežno, način na koji se ljudi ponašaju. Zato, ljudska održivost treba da se meri i postavi kao cilj kako bi se obezbedilo zdravo okruženje da bi ljudi mogli da se vrate kući bolji nego kada su došli na posao, završava specijalista
Dakle, ljudska održivost je direktno povezana sa načinom na koji kompanije tretiraju ljude u svom poslovanju. To prolazi kroz duboko preispitivanje mera ponašanja lidera i uticaja fluktuacije i odsustva na finansije kompanije
