Рост малых и средних предприятий — это сложное путешествие, где коммерческое руководство становится ключевым фактором для создания прочной организации, структурированная и устойчивая. Пока МСП находятся на своих начальных стадиях, усилие основателей и предпринимателей является основным двигателем роста. Тем не менее, по мере роста организации и расширения ее операций, возникает необходимость в методах, процессы, и хорошо определенная организационная культура, элементы, которые коммерческое руководство должно включить для обеспечения успешного перехода.
Когда компания находится на начальной стадии, лидерство сильно сосредоточено на предпринимателе или основателях. Решения импульсивны и часто основаны на интуиции и личном опыте. Однако, по мере роста организации и усложнения операций, необходимо структурировать управление. Коммерческое руководство выходит на сцену, чтобы создать процессы и внедрить технологии, превращая то, что раньше было личной организацией, в более сложную и эффективную систему.
Переход от личного лидерства к более институционализированной организации требует постоянной переоценки того, как управляются данные, как осуществляется коммуникация и как различные области компании взаимодействуют. На этом этапе, коммерческое руководство должно быть стратегическим, способен координировать различные отделы таким образом, чтобы компания имела интегрированную и бесконфликтную работу, существенно для непрерывного роста.
Когда компания маленькая, у нее нет неограниченных ресурсов, что делает ставки более рискованными. Здесь, уверенность и способность принимать обоснованные решения имеют решающее значение. Переход от микроempresa к малому и среднему предприятию требует, чтобы решения все больше основывались на строгих методах оценки и чтобы стратегии роста были хорошо обоснованы.
В условиях ограниченных ресурсов, ошибаться слишком много может быть фатально. Таким образом, коммерческое руководство должно применять методологии роста, которые включают небольшие тесты, анализ результатов и, только после подтверждения жизнеспособности, шкала акций. Это означает, что организационная культура, процессы и технологии должны идти рука об руку, чтобы гарантировать, что компания не только растет, но чтобы он делал это структурированно и предсказуемо. Цель состоит в том, чтобы минимизировать ошибки и максимизировать правильные ответы, обеспечивая стабильный рост, вместо поспешной и беспорядочной экспансии.
Быстрый рост, часто движимый обещанием больших доходов в краткосрочной перспективе, это менталитет, который доминировал в стартапах в последние годы. Тем не менее, устойчивое развитие заключается в последовательном росте и укреплении организационной культуры, вместо того чтобы стремиться к "росту любой ценой". Последовательность заключается в поддержании людей, двух критериев и в построении прочной культуры, кроме эффективной коммуникации внутри организации.
Для МСП, устойчивый рост зависит от сбалансированного подхода. Ошибка стремления к чрезмерному росту без надежной структуры может привести к мимолетным результатам. Управление, ориентированное на процессы, системы и предсказуемость создают прочную основу, что позволяет компании оставаться на рынке дольше, без взлетов и падений взрывного роста.
Еще один важный аспект успеха коммерческого лидерства в МСП - это процесс продаж. Дело не только в том, чтобы отпраздновать закрытие продажи, но в том, чтобы понять, что настоящая стратегия продаж заключается в ежедневном процессе, в маленьких победах, на этапах, выполненных с последовательностью. Предсказуемость и контроль процессов имеют решающее значение, чтобы конечный результат не стал неожиданностью, а скорее следствие хорошо выполненной работы на протяжении всего пути.
Коммерческое руководство, поэтому, должен быть способен управлять различными путями и каналами, которые ведут к коммерческим результатам, всегда оценивая затраты, время и производственная мощность. Это требует целостного подхода и ориентированности на выполнение каждого этапа процесса, что позволяет целям достигаться последовательно и в рамках установленных организацией параметров.
Тем не менее, коммерное руководство в МСП сталкивается с значительными вызовами. Коммерческие лидеры часто попадают в привычку повторять те же стратегии, что и в прошлом, сопротивляются новым методологиям или сталкиваются с трудностями в измерении и оценке производительности команды продаж. Эти препятствия, когда не сталкиваются должным образом, могут повредить продолжению роста.
Еще одной важной проблемой является отсутствие четких правил и хорошо определенных целей. Отсутствие стратегического направления и нехватка критериев для оценки действий затрудняют долгосрочный успех. Коммерческое руководство должно не только установить эти критерии, но также предоставлять инструменты, ресурсы и бенчмарки для обеспечения того, чтобы организация двигалась в сторону успеха.
При внедрении эффективных методологий, создать четко определенные процессы и способствовать формированию прочной культуры, коммерческий лидер может превратить малое и среднее предприятие в компанию с постоянной способностью к адаптации и устойчивому росту.
Поэтому, успех коммерческого лидерства не сводится только к заключению крупных сделок, но строить последовательную траекторию, где каждый этап процесса продаж и управления бизнесом хорошо спланирован и выполнен. Способность превращать вызовы в возможности и согласовывать ожидания роста с реальностью компании определит успех в долгосрочной перспективе.
*Луис Пауло Тейшейра является генеральным директором Sales Clube, крупнейшая экосистема, специализированная на решениях для продаж для компаний. Он предприниматель с системным видением бизнеса, чья траектория выделяется на бразильской и международной бизнес-арене. С почти двумя десятилетиями опыта в национальном и международном бизнесе в области исполнительного образования, Луис Пауло сыграл ключевую роль в Фундации Жетулиу Варгаса (FGV), консолидируясь как ориентир в разработке инновационных образовательных стратегий. Ваш опыт в FGV укрепил вашу экспертизу, становясь лидером на переднем крае новых образовательных подходов.
