Сосуществование различных поколений в корпоративной среде является вызовом и, в то же время, большая возможность для компаний. Бэби-бумеры, Поколение X, Поколение миллениалов и поколение Z имеют разные подходы к работе, общаться и руководить. В связи с этим, понимание этих различий является ключевым для превращения разнообразия в конкурентное преимущество
Каждое поколение можно сравнить с инструментом в симфоническом оркестре. Бэби-бумеры как виолончели, придавая глубину, резилиентность и исторический опыт. Поколение X похоже на саксофоны, универсальные и способные адаптироваться к различным сценариям. Миллениалы являются синтетиками, внедрение инноваций и технологий, в то время как Поколение Z ведет себя как диджеи, ремиксируя информацию и процессы в реальном времени
Когда хорошо проводятся, эти различия приводят к гармоничной симфонии. Тем не менее, без хорошего дирижёра, разнообразие может вызывать конфликты и недопонимания
Вызовы в сосуществовании
Управление командами с различными профилями требует лидерства, готового справляться с разными ожиданиями и стилями работы. В то время как Бэби-бумер может ценить иерархию и стабильность, молодой человек из поколения Z ищет гибкость и цель
Чтобы проиллюстрировать эту сложность, мы можем представить компанию как созвездие, где каждый сотрудник - это звезда с собственным сиянием. Истинный вызов заключается не только в том, чтобы признать эти различия, а именно соединить индивидуальные таланты для создания продуктивной и инновационной экосистемы
Стратегическое планирование
Компании, которые умеют использовать гендерное разнообразие как двигатель инноваций, могут добиться лучших результатов. Некоторые стратегии включают
1. Обратное наставничествомолодежь может научить старших лидеров новым технологиям, пока учатся о рыночном опыте
2. Интеграция между профилямиобъединить опыт бэби-бумеров и поколения X с инновациями миллениалов и цифровой гибкостью поколения Z
3. Коллаборативные средысоздавать пространства для обмена знаниями, способствующие обучению и сотрудничеству
4. Персонализация управлениякартировать индивидуальные профили для повышения талантов и содействия вовлеченности
Должности и индивидуальные профили
Назначение должностей только на основе поколения является ошибкой. Истинная точность при найме заключается в оценке компетенций, индивидуальные навыки и установки. Молодой человек из поколения Z может быть отличным лидером, так же как бэби-бумер может выделяться в освоении новых технологий. Фокус должен быть на таланте, а не на возрасте
Что действительно имеет значение
Идея о том, что каждое поколение всегда стремится к одним и тем же целям на рынке труда, является мифом. Поколение миллениалов может желать безопасности и стабильности, в то время как Бэби-бумеры могут искать цель и инновации. Компании, которые уважают эти индивидуальности и предлагают подходящие условия для каждого профиля, достигают большей удерживаемости талантов и продуктивности
Наконец, будущее работы заключается в преодолении гендерных стереотипов и сосредоточении на индивидуальном потенциале каждого сотрудника. Компании, которые умеют интегрировать разные профили, содействовать сотрудничеству и ценить таланты, независимо от возраста, будут более подготовлены к росту и выделению на рынке
Менеджеры все еще используют ярлыки и создают перегородки, которые, к сожалению, ограничивают человеческий потенциал. Будущее труда заключается в преодолении этих границ, сосредоточившись на том, как каждый может внести свой вклад. Вызов брошен: мы готовы видеть людей такими, какие они есть, а не по году их рождения
Джулио Аморим является генеральным директором Great Group, специалист по планированию и автор книги "Выбор победить: создавая привычку достигать мечты и цели" – электронная почтаjulioamorim@nbpress.com.br
