De manier waarop leiders feedback geven aan medewerkers kan het niveau van betrokkenheid van teams en de resultaten van het bedrijf bepalen. Wanneer slecht geleid, de terugkeer kan onzekerheid veroorzaken, demotivatie en prestatieverlies. In plaats van te functioneren als een instrument voor groei, de traditionele feedback — gericht op het aanwijzen van fouten — kan een slijtagefactor worden
NaarAlexandre Slivnik, specialist in service excellence and vice president of the Brazilian Association of Training and Development (ABTD), het is tijd om dit model te heroverwegen en een cultuur te omarmen die positieve gedragingen waardeert. Hij beweert dat de meest voorkomende praktijk — alleen aangeven wat gecorrigeerd moet worden — kan, eigenlijk, de betrokkenheid van het team in gevaar brengen en de resultaten van het bedrijf beïnvloeden.
"De meest effectieve feedback is datgene dat versterkt wat al goed werkt". Wanneer de leider een positief gedrag op een duidelijke manier erkent, het vergroot de kans dat dit gedrag zich herhaalt. Dit wekt vertrouwen en versterkt het team, onthult
Slivnik verdedigt een benadering die bekend staat alsfeedforward , die bestaat uit het benadrukken van goed uitgevoerde acties in plaats van alleen te focussen op de fouten. Voor hem, de erkenning van goede praktijken heeft meer impact dan geïsoleerde correcties. Het is belangrijk om meer naar de goede dingen te kijken dan naar de fouten. E, duidelijk, dit betekent niet dat men niet moet wijzen op wat verbeterd moet worden. Maar wanneer er een evenwicht is — met een overheersing van positieve rendementen — de medewerker voelt zich veiliger om suggesties te horen en daarmee te groeien, punt
Positieve versterking als ontwikkelingsstrategie
Een veelvoorkomend voorbeeld, volgens de specialist, het is die van een medewerker die een klant goed helpt, maar, in plaats van een compliment te krijgen voor de goede prestaties, luister onmiddellijk naar een suggestie over wat je beter had kunnen doen. Dit soort antwoorden vermindert de enthousiasme en waardeert de inspanning niet. Het ideale zou zijn om te benadrukken wat goed is gegaan — hoe de manier van communiceren, de aandachtige blik of de helderheid in de uitleg. Wanneer de complimenten specifiek en gericht zijn, tend to be repeated, verklaart
Slivnik benadrukt dat het doel niet is om corrigerende feedback te vermijden, maar een omgeving creëren waarin erkenning het uitgangspunt is. Wanneer de medewerker constant alleen hoort wat hij moet corrigeren, de neiging is dat het zich terugtrekt. Maar, als positieve feedback vaker voorkomt, hij zal beter elke suggestie voor verbetering absorberen, beweert
Stimulans voor vertrouwen en een cultuur van erkenning
Gegevens van een onderzoek uitgevoerd door Gallup geven aan dat medewerkers die regelmatig erkenning ontvangen twee keer zoveel kans hebben om hun team als uitstekend te beschrijven en tot drie keer meer betrokken zijn bij hun werk. Hetzelfde onderzoek toont aan dat leiders die regelmatige en positieve feedback geven bijdragen aan een stijging van tot 24% in de winstgevendheid van bedrijven
Voor Slivnik, het geheim ligt in het observeren en versterken van de houdingen die gewaardeerd moeten worden. Dit creëert een vicieuze cirkel: positieve gedragingen worden referentie, en feedback stopt met een risico te zijn en wordt een krachtige ontwikkelingsinstrument. Wanneer leiderschap feedback bewust gebruikt, empathie en strategie, zij verandert het klimaat van het bedrijf. De betovering begint binnen het huis, met het team dat wordt erkend voor wat het het beste doet, eindigt
