리더가 직원에게 피드백을 제공하는 방식은 팀의 참여도와 회사의 결과를 결정할 수 있다. 잘못된 방식으로 진행될 때, 복귀는 불안감을 초래할 수 있다, 동기 저하와 성과 저하. 성장 도구로 기능하는 대신, 전통적인 피드백 — 오직 오류를 지적하는 데 집중하다 — 마모의 원인이 될 수 있다
위해알렉산드르 슬리브니크, 서비스 우수성 전문가이자 브라질 교육 및 개발 협회(ABTD) 부회장, 이 모델을 재고하고 긍정적인 행동을 중시하는 문화를 채택할 때입니다. 그는 가장 일반적인 관행이라고 주장한다 — 수정이 필요한 부분만 지적하다 — 할 수 있다, 사실은, 팀의 참여를 저해하고 회사의 결과에 영향을 미치다.
가장 효과적인 피드백은 이미 잘 작동하는 것을 확장하는 것이다. 리더가 긍정적인 행동을 명확하게 인식할 때, 그 행동이 반복될 가능성을 높인다. 이것은 신뢰를 생성하고 팀을 강화합니다, 드러내다
슬리브니크는 알려진 접근 방식을 옹호한다피드포워드 , 잘 수행된 태도를 강조하는 것에 집중하고 단지 결점에만 집중하지 않는 것. 그를 위해, 좋은 관행의 인식은 개별적인 수정보다 더 큰 영향을 미친다. “실수보다 성공을 더 주목하는 것이 중요하다. E, 물론, 이것은 개선이 필요한 점을 지적해서는 안 된다는 의미가 아니다. 하지만 균형이 있을 때 — 긍정적인 수익의 우세로 — 직원은 제안을 듣고 그것으로 성장하는 데 더 안전하다고 느낀다, 점수
긍정적 강화는 개발 전략으로
일반적인 예, 전문가에 따르면, 고객을 잘 응대하는 직원의 이야기입니다, 하지만, 좋은 성과에 대한 칭찬을 받는 대신, 즉시 더 잘할 수 있었던 것에 대한 제안을 들어보세요. 이런 종류의 대답은 열정을 줄이고 노력을 폄하한다. 이상적인 것은 잘된 것을 강조하는 것이다 — 소통하는 방식으로, 세심한 시선이나 설명의 명확성. 칭찬이 구체적이고 명확할 때, "반복되는 경향이 있다", 선언하다
슬리브니크는 목표가 수정 피드백을 피하는 것이 아니라고 강조한다, 인정이 출발점이 되는 환경을 구축하는 것. “직원이 지속적으로 수정해야 할 것만 듣게 될 때”, 경향은 축소될 것이다. 마스, 긍정적인 피드백이 더 자주 발생한다면, 그는 어떤 개선 제안도 더 잘 받아들일 것이다, 확인합니다
신뢰와 인정 문화에 대한 자극
갤럽이 실시한 조사 데이터에 따르면, 자주 인정을 받는 직원들은 자신의 팀을 우수하다고 묘사할 확률이 두 배 높고, 직무에 대한 몰입도가 최대 세 배 더 높다고 한다. 같은 연구에 따르면 정기적이고 긍정적인 피드백을 제공하는 리더가 기업의 수익성을 최대 24%까지 증가시키는 데 기여한다고 한다
슬리브니크를 위해, 비밀은 관찰하고 가치 있게 여겨야 할 태도를 강화하는 데 있다. 이것은 선순환을 만듭니다: 긍정적인 행동이 기준이 됩니다, 피드백은 위험이 아니라 강력한 개발 도구가 된다. “리더십이 피드백을 의식적으로 사용할 때”, 공감과 전략, 그녀는 회사의 분위기를 변화시킨다. 마법은 집 안에서 시작된다, 팀이 가장 잘하는 것으로 인정받고 있다, 마무리하다
