リーダーが従業員にフィードバックを提供する方法は、チームのエンゲージメントレベルと企業の成果を決定づける可能性がある. 悪く運転されたとき, 帰還は不安を生む可能性がある, モチベーションの低下とパフォーマンスの低下. 成長の手段として機能するのではなく, 従来のフィードバック — エラーを指摘することにのみ焦点を当てている — 摩耗の要因になる可能性がある
にアレクサンドル・スリヴニク, サービスの卓越性の専門家であり、ブラジル研修開発協会（ABTD）の副会長, このモデルを再考し、ポジティブな行動を重視する文化を採用する時です. 彼は最も一般的な実践だと主張している — 修正が必要な箇所のみを指摘する — できる, 実際に, チームのエンゲージメントを損ない、会社の成果に影響を与える.
最も効果的なフィードバックは、すでにうまくいっていることを拡大するものである. リーダーが明確にポジティブな行動を認識するとき, 彼はその行動が繰り返される可能性を高める. これにより信頼が生まれ、チームが強化されます, 明らかにする
スリヴニクは、知られているアプローチを支持していますフィードフォワード , 良く実行された態度を強調することにあり、失敗だけに集中するのではない. 彼のために, 良い実践の認識は、孤立した修正よりも大きな影響を持つ. 成功よりも失敗を観察することが重要です. E, もちろん, それは改善が必要な点を指摘してはいけないという意味ではない. しかし、バランスがあるとき — ポジティブなリターンの優位性がある — 従業員は提案を聞き、それに基づいて成長することに対してより自信を持つ, ポンツア
ポジティブ強化を開発戦略として
一般的な例, 専門家によれば, 顧客に良いサービスを提供する従業員のことです, しかし, 良いパフォーマンスに対して褒められる代わりに, すぐに改善できる提案を聞いてください. この種の返答は熱意を減少させ、努力を軽視する. 理想的には、うまくいったことを強調することです — コミュニケーションの方法として, 注意深い視線または説明の明確さ. 具体的で的確な称賛のとき, 繰り返される傾向がある, 宣言
スリヴニクは、目的は修正フィードバックを避けることではないと強調している, しかし、認識が出発点となる環境を構築すること. 「従業員が常に修正が必要なことだけを聞いているとき」, 傾向としては縮小することです. しかし, ポジティブなフィードバックがより頻繁であれば, 彼は改善の提案をよりよく吸収するでしょう, 主張する
信頼と認識の文化を促進する
ギャラップが実施した調査のデータによると、頻繁に認識される従業員は、自分のチームを優れたものとして表現する可能性が2倍であり、仕事に対するエンゲージメントは最大3倍高い. 同じ調査は、定期的でポジティブなフィードバックを提供するリーダーが企業の収益性を最大24%向上させることに寄与することを示しています
スリヴニクへ, 秘密は、評価されるべき態度を観察し、強化することにある. これは好循環を生み出します：ポジティブな行動が基準となります, フィードバックはリスクではなく、強力な成長のツールとなる. リーダーシップが意識的にフィードバックを使用する時, 共感と戦略, 彼女は会社の雰囲気を変える. 魅力は家の中から始まる, チームが最も得意とすることによって認識されること, 終了する
