Hvernig leiðtogar veita endurgjöf til starfsmanna getur ákvarðað þátttökustig teymanna og árangur fyrirtækisins. Þegar illa er stjórnað, endurgangan getur valdið óöryggi, aflýsingar og frammistöðufall. Í stað þess að virka sem vöxtur tæki, hefðbundin endurgjöf — einbeitt á því að benda á villur — getur að verða slitfaktor
TilAlexandre Slivnik, sérfræðingur í þjónustuþjónustu og varaformaður Brasilísku samtakanna um þjálfun og þróun (ABTD), það er kominn tími til að endurmóta þennan líkama og taka upp menningu sem metur jákvæða hegðun. Hann fullyr að algengasta framkvæmdin — benda aðeins það sem þarf að laga — getur, í rauninni, að skaða þátttöku teymisins og hafa áhrif á niðurstöður fyrirtækisins.
„Það áhrifaríkasta endurgjöfin er sú sem eykur það sem þegar virkar vel“. Þegar leiðtoginn viðurkennir jákvæða hegðun á skýran hátt, hann eykur líkurnar á því að þetta hegðun endurtaki sig. Þetta skapar traust og styrkir teymið, aflýsa
Slivnik heldur uppi nálgun sem kallastframleiðsluframvinda , sem að leggja áherslu á vel framkvæmdar aðgerðir í stað þess að einbeita sér aðeins að mistökum. Fyrir hann, viðurkenning á góðum venjum hefur meiri áhrif en einangraðar leiðréttingar. Það er mikilvægt að fylgjast meira með réttum en rangt. Og, augljós, þetta þýðir ekki að maður eigi ekki að benda á það sem þarf að bæta. En þegar jafnvægi er til staðar — með ríkjandi jákvæðum ávöxtun — starfsmaðurinn finnur fyrir meiri öryggi til að hlusta á tillögur og vaxa með þeim, punktur
Jákvæð styrking sem þróunaraðferð
Algengt dæmi, að sögn sérfræðingsins, er það um samstarfsfólk sem þjónar viðskiptavini vel, enþá, í staðinn fyrir að fá hrós fyrir góða frammistöðu, hlustaðu strax á tillögu um hvað þú gætir hafa gert betur. Þessi tegund svörunar dregur úr áhuga og vanmetur viðleitni. Það væri best að leggja áherslu á það sem gekk vel — eins og hvernig á að koma sér saman, athygli augn eða skýrleiki í skýringunni. Þegar hrósið er sértækt og skýrt, tend að vera endurtekið, yfirlýsing
Slivnik bendir að markmiðið sé ekki að forðast leiðréttandi endurgjöf, en að byggja upp umhverfi þar sem viðurkenning er upphafspunkturinn. Þegar starfsmaðurinn heyrir stöðugt aðeins það sem hann þarf að leiðrétta, tendensen er að draga sig til baka. Enn, ef að jákvæður endurgjöf sé tíðari, hann mun taka betur við sérhverju tillögu um umbætur, segir
Hvatning til trausts og menningar viðurkenningar
Gögn frá rannsókn sem Gallup framkvæmdi bendir til þess að starfsmenn sem fá reglulegt viðurkenningu hafi tvöfalt meiri líkur á að lýsa teymi sínu sem frábæru og séu allt að þrisvar sinnum meira þátttakandi í vinnunni. Sama rannsóknin sýnir að leiðtogar sem veita reglulegar og jákvæðar endurgjöf stuðla að allt að 24% aukningu á arðsemi fyrirtækja
Til Slivnik, leyndarmálið felst í því að fylgjast með og styrkja þær viðhorf sem vert er að meta. Þetta skapar jákvæða hringrás: jákvæð hegðun verður viðmið, og endurgjöfin hættir að vera áhætta og verður að öflugri þróunartæki. Þegar forysta notar endurgjöf með meðvitund, samúð og stefna, hún breytir andrúmsloftinu í fyrirtækinu. Þjóðsagan byrjar innan heimilisins, með liðinu sem er viðurkennt fyrir það sem það gerir best, lokar
