هذه ليست المرة الأولى التي أعلق فيها على التالي: منذ بعض الوقت, أشعر أن أهداف ونتائج رئيسية (OKRs) تزداد أهمية أكثر فأكثر – الأهداف والنتائج الرئيسية -, أصبحوا نوعًا من "الموضة". تدعي الشركات أنها تمتلك الأداة وتستخدمها في حياتها اليومية, على مدار عملياتها, لكنني أتساءل داخليًا إذا كانوا يفعلون ذلك بشكل صحيح
بعض من هذه الشركات, بعد فترة من استخدام الأداة, ينتهي بهم الأمر بتبني حركة معاكسة: التخلي عن أهداف ونتائج رئيسية, لأنها "لا تعمل". لقد جاء إليّ العديد من الأشخاص وعلقوا على أنه لا يمكن الحديث عن OKRs في منظمة معينة, لأن المستشار X نفذ الأمر وحدث خطأ وCEO, أو المالك, أو الفريق, لديهم نفور
آمن, لم تكن المرات التي حدثت فيها الحالة التي وصفتها أعلاه قليلة. هل حقًا لا تعمل أم أنك, معاً مع المتعاونين, الذي لم يعرف كيفية استخدامه أو أحضر شخصًا لدعمك كان لديه خبرة في الشرائح? في النهاية, لنكن صادقين, بتنفيذ تم بطريقة خاطئة, من المستحيل تقريبًا استخدام OKRs والاستفادة منها بشكل كامل
مؤخراً, مديريّن يدّعون أن الأداة تبدو حلاً جيدًا وأنه بعد فترة, تظهر كفخ, الذي يشتت التركيز والانتباه, مما يجعل الفريق بشكل عام غير منتج. لقد كنت قلقًا عند تحليل هذه الحالات, التفكير في كيفية تطبيق أهداف ونتائج رئيسية, نظرًا لأن إحدى فرضياتك هي تقديم وضوح أكبر للاحتياجات, للاتجاه الذي يجب اتباعه وللأفعال التي يجب اتخاذها, ما سيسمح بالوصول إلى نتائج أفضل
الحقيقة هي أنه لاستخدام هذه المنهجية في شركتك, يجب أن تضع في اعتبارك أن OKRs ليست صيغة سحرية وأنها لن تحول المنظمة بين عشية وضحاها. تتطلب الأداة تغييرًا في الثقافة التنظيمية لكي تنجح ويجب أن تكون الإدارة متوافقة تمامًا مع الفريق, معتمدين على مساعدة كل واحد لوضع الأهداف وبناء الغايات
في هذا السياق, قررت أن أذكر الطرق الثلاثة لكيفية عدم وضع أهداف ونتائج رئيسية, لتحذير أولئك المديرين الذين يقومون بتنفيذ الأداة بشكل خاطئ وأيضًا لمساعدة من يرغب في البدء في استخدامها
الطريق الثالث:يعتقد أنه بسيط وسهل التنفيذ, بعد قراءة كتاب مثل "قيم ما يهم"
الطريقة الأولى:إلقاء المسؤولية على الغير, سواء كان للمستشار أو قائد المشروع, لأنه خلاف ذلك, لن تحدث التغييرات والمسؤولية عن مشروع من هذا النوع تقع على عاتق القيادة
الطريقة الثانية:فعل كل شيء بسرعة. آمن, هذا لا ينفع, لأن تغيير الثقافة لا يحدث بين عشية وضحاها
