Die manier waarop leiers terugvoer aan werknemers gee, kan die vlak van betrokkenheid van spanne en die resultate van die maatskappy bepaal. Wanneer sleg bestuurde, die terugkeer kan onsekerheid genereer, demotivering en afname van prestasie. In plaas daarvan om as 'n instrument van groei te funksioneer, die tradisionele terugvoer — gefokus op net om foute aan te dui — kan 'n faktor van slytasie word
OmAlexandre Slivnik, spesialis in diensuitnemendheid en vise-president van die Brasiliaanse Vereniging vir Opleiding en Ontwikkeling (ABTD), dit is die tyd om hierdie model te heroorweeg en 'n kultuur aan te neem wat positiewe gedrag waardeer. Hy beweer dat die mees algemene praktyk — wys net slegs wat reggestel moet word — kan, in werklikheid, om teengagement van die span te benadeel en die resultate van die maatskappy te beïnvloed.
Die mees effektiewe terugvoer is dié wat dit wat reeds goed werk, uitbrei. Wanneer die leier 'n positiewe gedrag duidelik erken, hy verhoog die kans dat hierdie gedrag herhaal word. Dit skep vertroue en versterk die span, onthul
Slivnik verdedig 'n benadering bekend asvoorspelend , wat dit behels, is om goed uitgevoerde houdings te beklemtoon in plaas daarvan om net op die foute te fokus. Vir hom, die erkenning van goeie praktyke het meer impak as afsonderlike regstellings. Dit is belangrik om meer aandag te gee aan die regte dinge as aan die foute. E, duidelik, dit beteken nie dat mens nie moet wys op wat verbeter moet word nie. Maar wanneer daar 'n balans is — met oorheersing van positiewe terugkeerde — die medewerker voel meer veilig om voorstelle te hoor en daarmee te groei, punteer
Positiewe versterking as 'n ontwikkelingsstrategie
'n Gewone voorbeeld, volgens die spesialis, is die van 'n medewerker wat 'n kliënt goed help, maar, in plaas van om 'n kompliment te ontvang vir die goeie prestasie, luister onmiddellik na 'n voorstel oor wat ek beter kon gedoen het. "Hierdie tipe antwoord verminder die entoesiasme en devalueer die moeite". Die ideaal sou om te beklemtoon wat reg was — hoe om te kommunikeer, die aandagtige blik of die duidelikheid in die verduideliking. Wanneer die lof spesifiek en tydelik is, neig om herhaal te word, verklaar
Slivnik beklemtoon dat die doel nie is om regstellende terugvoer te vermy, maar om 'n omgewing te bou waar erkenning die vertrekpunt is. Wanneer die medewerker voortdurend net hoor wat hy moet regmaak, die neiging is dat dit sal terugtrek. Maar, as die positiewe terugvoer meer gereeld is, hy sal beter enige verbetering voorstel absorbeer, bevestig
Stimulering van vertroue en die kultuur van erkenning
Gegevens van 'n navorsing deur Gallup dui aan dat werknemers wat gereeld erkenning ontvang, twee keer soveel kans het om hul span as uitstekend te beskryf en tot drie keer meer betrokke is by hul werk. Diezelfde navorsing toon dat leiers wat gereelde en positiewe terugvoer bied, bydra tot 'n toename van tot 24% in die rentabiliteit van maatskappye
Vir Slivnik, die geheim is om te observeer en die houdings te versterk wat waardeer moet word. Dit skep 'n virtuele siklus: positiewe gedrag word 'n verwysing, en die terugvoer stop om 'n risiko te wees en word 'n kragtige ontwikkelingsinstrument. Wanneer die leierskap terugvoer met bewustheid gebruik, empathie en strategie, sy verander die klimaat van die maatskappy. Die betowering begin binne die huis, met die span erken word vir wat hulle die beste doen, finaliseer
